contato grande empresas e startups

21 mar A aproximação entre grandes empresas e startups – Parte 2

No artigo anterior, falei um pouco sobre o desejo das grandes empresas de se conectarem com as startups e as principais razões pelas quais os projetos normalmente sofrem grande resistência e produzem poucos resultados. Neste artigo, eu vou me concentrar nos resultados da conexão entre grandes empresas e startups.

>> Leia também: Parte I – Por que o seu plano de inovação fracassa? 

Eu gosto de começar com o objetivo em mente e creio que uma das principais razões de falha é não saber o porque da aproximação. Normalmente segue-se o que está se fazendo no Vale do Silício como regra. O pensamento é mais ou menos assim: se no Vale do Silício as grandes empresas se aproximam das startups para gerar inovação, devemos fazer o mesmo aqui. O problema desta abordagem é que tudo é muito novo e muito pouco resultado concreto foi apresentado. Em meio a esta névoa, é sempre importante voltar aos fundamentos.

Também temos que entender que a inovação corporativa passa por ciclos e tendências, afetando a maneira como se organizam e pensam. Veja no desenho abaixo, as principais tendências em P&D ao longo dos anos, segundo Steve Blank. Desde a década de 90, as empresas estão muito mais propensas a buscar a inovação externamente, colocando as startups como protagonistas.

Em meio a tanto ruído, é importante entender os principais objetivos que uma empresa poderia ter ao se aproximar de uma Startup e as potenciais formas de trabalho. Abaixo, listo os mais comuns:

Conhecer as tendências em termos de tecnologia e empreendedorismo

Este é um objetivo legítimo. Mas eu  acredito que antes da aproximação com as startups, é saudável a empresa desenhar uma tese, entendendo para onde o cenário global deve rumar e como a empresa poderia capturar este valor. Ir a campo é a forma mais eficiente de juntar estas informações e processá-las. O resultado disso é o desenho desta tese, que vai nortear as ações futuras de inovação.

Desenvolver um ecossistema de desenvolvedores em torno da plataforma da empresa

Este é um objetivo interessante e várias empresas conseguiram resultados considerável neste caminho. A Apple é um dos principais exemplos hoje, que conseguiu uma legião de desenvolvedores que literalmente criaram negócios em cima da App Store, utilizando a plataforma de desenvolvimento da empresa. Alguns bancos tentam fazer o mesmo com Open Banking, disponibilizando suas APIs para o mercado. Também vemos empresas como o Mercado Livre fomentando o uso e a criação de empresas a partir de suas tecnologias e enorme rede de usuários. Para colocar esta estratégia em prática, é fundamental entender que este é um projeto de grande porte e necessitará de consideráveis recursos da companhia e uma visão de longo prazo.

Acelerar a inovação interna

Neste caso, não é através da “aproximação com startups” que se atinge este objetivo. Como falei no artigo anterior, as grandes empresas tem anticorpos que matam startups facilmente. Existem meios para fazer esta aproximação acontecer, mas geralmente eles passam por um ajuste na forma como a empresa é gerida. Ou melhor, como a inovação é encarada. Estamos falando de uma visão estrutural e de um comprometimento com a inovação como estratégia de longo prazo. Eu acredito bastante em sensibilizar os executivos, mas não basta apenas sensibilização.

É importante que os estímulos estejam ligados aos sistemas internos de recompensa. E isto precisa vir de cima, da alta direção. Existem várias maneiras da empresa acelerar a inovação interna, mas antes é importante entender o tipo de inovação que será buscado e a importância disso para o negócio. As grandes empresas estão criando postos avançados, por exemplo, se aproximando diretamente de centros de inovação relacionados a sua tese. WalMart, nos EUA e Ambev, no Brasil, são exemplos disso. Outras estão adquirindo empresas iniciantes e trazendo o capital humano para dentro do negócio. Meu próximo artigo vai ser exclusivamente sobre este tema.

Ser dono da empresa que vai me matar no futuro

No caso clássico da Blockbuster e Netflix, que todos usam como exemplo deste tipo de raciocínio, tinhamos a primeira delas crescendo e indo bem no mercado quando surgiu a segunda. Com a visão da época, os executivos da Blockbuster não deram muita bola para o streaming, até por que a banda na época era ruim e as pessoas não tinham o hábito de ter um aparelho conectado a Internet e ligado a TV da sala. Os resultados, como sabemos, foram desastrosos para a gigante das locadoras. Esta é uma das razões pelas quais foi criado o conceito de Corporate Venture (ou CVC – Corporate Venture Capital). Várias das grandes empresas dos EUA começaram a criar seus braços de investimento há alguns anos atrás e já investiram em centenas de startups ou empresas mais maduras. Com os ciclos de inovação cada vez mais curtos, eu não acredito que nenhum executivo possa se dar ao luxo de ignorar esta tendência. Se as empresas mais inovadoras do mundo, como Google, Amazon, Intel e tantas outras já tem o CV como prática comum, creio que é importante pensar seriamente neste tema. Para termos uma idéia, só em 2015 foram investidos U$28.4 Bi via braços formais de CVC e U$26.9 Bi de maneira direta em empresas (fonte: CBInsights) Trabalharei este ponto em um artigo futuro.

Encontrar fornecedores mais inovadores, baratos e eficientes

Acredito que as startups possam ser grandes aliadas das empresas que buscam este tipo de inovação e redução de custos na cadeia. E temos hoje startups de todas as cores e sabores para atender um espectro enorme de possíveis problemas/oportunidades. A dificuldade, neste modelo, é dar a chance que a startup precisa para começar a atender a empresa. Os processos de compras, muitas vezes exigindo documentação irreal para uma startup, ou exigindo três cotações de uma solução que provavelmente não tem três similares no mercado dificultam muito esta contratação. É possível criar um “fast track” para startups. Temos projetos de sucesso, como o InovaBRA, por exemplo, realizado pelo Bradesco, que dá a chance de startups se conectarem diretamente aos VPs do banco. Outro ponto a ser considerado é o estágio de maturidade da Startup. Dependendo do projeto, faz sentido buscar startups mais maduras e realmente estruturar projetos conjuntos. É importante que a clássica relação cliente-fornecedor dê lugar a um processo mais colaborativo, o que muitas vezes vai contra a cultura corporativa.

Aproveitar comercialmente o estágio inicial das startups

Todas as grandes empresas algum dia foram startups. E algumas startups conseguirão se tornar grandes empresas. Várias das empresas que hoje vendem produtos SaaS, por exemplo, sabem que o custo de migração de plataforma se torna mais alto a medida em que a empresa cresce. Faz todo o sentido começar um modelo de parcerias com startups cedo, incentivando a adoção da tecnologia. Atualmente todos as grandes empresas que fornecem infra-estrutura na nuvem possuem programas onde entregam seus serviços de maneira subsidiada durante um período para as startups, apostando em uma curva de Pareto onde algumas destas empresas vão crescer e pagar a conta deste investimento feito no início. É uma estratégia inteligente, que acaba também ajudando o mercado a se desenvolver.

Mostrar para o mercado que somos inovadores

Esta é a estratégia mais fácil de todas, pois não é uma estratégia de aproximação com startups. Trata-se de uma ação de marketing. Envolve criar eventos e ações de comunicação que simplesmente conseguem exposição da imprensa. Felizmente, com a evolução do mercado, está cada vez mais difícil criar uma estratégia puramente focada no marketing, pois os empreendedores percebem facilmente quando o projeto serve apenas para atrair a atenção. Com o passar do tempo, e o aumento da competitividade do mercado, aqueles que inovam de verdade vão conseguir facilmente se diferenciar dos “Inovadores Ostentação”.

Importante reforçar que nenhum objetivo exclui o outro. Muitas vezes se complementam e convivem dentro de uma mesma estratégia. Além disso, podemos enxergar uma escala de dificuldade e complexidade para os objetivos listados. O mais importante é ter clareza do objetivo final e ter o comprometimento da alta direção do negócio.

É comum vermos empresas afirmarem publicamente o compromisso com a inovação, mas, como disse Peter Drucker, a estratégia se reflete na alocação de recursos. Temos que olhar os projetos internos, estrutura organizacional e orçamento para verificar se a empresa realmente se comprometeu com a inovação. Eu costumo dizer que é uma combinação de apoio da alta direção com uma alocação de recursos condizente com esta estratégia.

Se o processo é top down, ou seja, a alta direção se conscientiza, mas a empresa ainda não aloca recursos, geralmente o problema é a falta de clareza sobre onde alocar estes recursos. E não podemos censurar os tomadores de decisão, pois o cenário é realmente confuso. Quando é bottom-up, e uma área de inovação bravamente tenta vender seus projetos para a companhia, normalmente o resultante é vapor: eventos realizados e uma pilha de papéis entregues por consultorias caras. Nada avança se a alta direção não comprar (vou escrever sobre isso). Ou seja, os esforços tem que ser direcionados para a sensibilização do CEO e diretores que tomam as decisões estratégicas da companhia. Uma vez existindo comprometimento e alocação de recursos, o aprendizado começa. A empresa vai errar muito até acertar o caminho certo, mas esta opção é infinitamente melhor do que simplesmente fechar os olhos e ver o navio afundar.

Nos meus próximos artigos, vou abordar com mais profundidade como explorar a inovação interna e o Corporate Venture. Espero que tenha sido útil.

Pedro Waengertner
pedro@goace.vc

Empreendedor serial, investidor anjo e incentivador do ecossistema empreendedor do país, Pedro é Presidente da ABRAII (Associação Brasileira de Empresas Aceleradoras de Inovação e Investimento) e cofundador da ACE



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